最初の出会いはたしか2016年ぐらいだったと思うんですけど。僕2016年に妻と結婚しているのですが、その頃まだ鎌倉で働いていた母が結婚したばかりの僕たちに鎌倉のお菓子をということで送ってきてくれたんですよ。それで初めて食べたんです。こんなに美味しいものがあるんだな！という驚きと、なんで知らなかったんだろうと正直思いました。なんかその頃から急に流行り始めた印象がありますね… 10年ぐらい前でしょうか。

もともと経営理念に「常においしさを追求し続ける」「心を込めたお菓子とサービスで笑顔と幸せをつくる」という言葉を掲げているので、そういうことはずっと社内で伝え続けていたんですけど。風太さんの研修を受けて、その後のフィードバックの対話の中で、風太さんに「鎌倉紅谷さんのいいところは「まごころ」ですよね！」とおっしゃっていただいて、「あ、そうか！「まごころ」か！」と、ハッとしました。

しかも僕が幼い頃に撮られた本店の写真で、店頭に「まごころのお菓子」って書かれているのが写っているのを思い出したんですよね。

そもそも経営理念を掲げるずっと昔から 「まごころのお菓子」って掲げていた。 風太さんの言葉と、創業者が過去から大切にし続けていたことがつながったというか、「ずっと前から父が言っていたのだな」という腹落ちがありました。

例えば接客ひとつ取っても、「まごころ」のあるパターンと「まごころ」のないパターンって結構別の接客になるとずっと思っていて。

例えば、お客さんがすごく並んでいるとするじゃないですか。そこで、お菓子を買うときに、「まごころ」がない方って、お客様のことをある意味、捌く対象としてとらえてしまったり、お菓子を作る時とかも「今日は何個作る」っていうようにお菓子を単なる数値で考えてノルマの対象として捉えちゃったりというのが多分「まごころ」がないパターン。

「まごころ」のあるパターンって、今日店舗にお客様が来てくださっている、それはもしかしたらご家族ご親戚の3ヶ月に1回の集まりのために来てらっしゃるかもしれない。もしくはご友人との久しぶりの集まりかもしれない。で、せっかくならいい雰囲気で過ごしたいだろうなって思ったら多分接客の所作って変わると思うんですよ。

ということで、「まごころがあるか、ないか」って、すごく経営というか、現場のマネジメントにとって特に大事だと思っていて、まさに「まごころ」を大事にしているというのは、すごくいいなと思ったんですよね。特に私、理論とか色々扱っているんですけど、理論ってまごころないと全然発動できないですよね。

で、その「まごころ」という文脈が出てきたのが研修での敦子さんの発表だったんです。
発表で人生史を書いていらっしゃって、そこに「ハートトゥハート」って書いてあって、あれってまごころってことじゃないかなって解釈したんですよね。あれ良いですよね。

それがあって初めて、お菓子屋として私たちが目指していることが実現されるんじゃないかなって思いますね。

おばあちゃんや家族からすると、「おいしいお菓子を食べられて嬉しい」よりも、そのお菓子が「あっちゃんが帰ってきた象徴」になっていたようで。仏さまにお菓子をお供えしたらそのあとすぐにさげてみんなで楽しく食べるんですけど、お菓子を見ると私のこと、孫が帰ってきたことが思い出されていたようなんです。

だから、なんていうのかな。おばあちゃんに喜んでもらいたいと思って、徳島にないお菓子をこっちは一生懸命見つけて持って帰ろうとも思っていました。

色々腹落ちしたんですけども、やっぱり鎌倉の店舗も、こちらのKurumicco Factoryも、正直、雰囲気作りが異様なこだわりだなと思っているんですよ。やっぱりこの立地も含めてこんなに雰囲気の良い場所って。あんまないじゃないですか

だから結局なんか僕も雰囲気がいいから来ているっていうとこが多分大きいと思うんです。クルミッ子パフェもすごく美味しいですよね。

例えば有井さんのお父さんが看板に「まごころ」って書いていたのはきっと「忘れないで欲しい」からだと思うし、敦子さんが「ハートトゥハート」って書いたのも忘れないようにしたいからだと思うんです。でも多くの企業が「まごころ」を失ってしまうという問題に悩まされている気がするんですけど。それをお二人の仮説では何でだと思いますか？

もちろん「生活」が働く目的になることは決して悪いことではないと思ってはいますし、「こういう生活ができるようになりたい！だから仕事をがんばる！」といったように明確な目標やビジョンがあるなら別なのですが、「生活のため」だけになってしまうと働くモチベーションが上がりにくくなり、改善や課題解決に向けた行動もしにくくなって、成果を出せる機会も減り、結果的により生活が厳しくなっていってしまうのではないかな？と個人的には思います。同じように、利益やノルマが目的化されてしまうと、その達成自体が難しくなってしまう。そうならないためにも「理念」や「ビジョン」は大切なのでしょうね。

別にお金のために働くことは全く悪いことではありません。仕事ってそういうものですよね。でも結局それだけに偏ってしまうと結果的に悪循環にどうしても陥ってしまって、自分の仕事を作業的に捉えてしまい、お客様を《記号》として捉えてしまう。その結果、評価がされにくくなったり、同僚の方とうまくいかなくなったり。給料を稼ぐための仕事っていうのは、実は、悪循環に陥ってしまう。

きれいごとではなくリアリズムとして「まごころ」を置いた方が、個人としても、会社としても、長期的に良い関係を築けるんですよね。

だからこそ、御社が「まごころ」を大事にしているのをみるとすごく素敵だし理にかなっていると思うんですよ。御社が伸びたのって結局そういう理由なんじゃないのかなって。数値面だけだとメディアなどではガーッて成長している企業として紹介されがちだけど別に拝金主義的にやっているわけじゃない。

メディアを通して見ていると、鎌倉紅谷の数字的な伸びの動きはとんでもなくビジネス上手の企業だなって見える。でもその一方で、私がすごく覚えているのが、二回目の研修で敦子さんと話していて、「“ヒットするお菓子の法則”って何かあるんですか？」みたいなことを聞いてみたら、すぐに答えは出てこなかったんですよね。でも、あそこで答えがすぐに出てこないのって実はすごく大事な事なんじゃないかと思ったんです。

たしか、時間を置いて出てきたのが「しつこく考えることかな？」だった。私、あれが本質of本質なのだろうなと感じたんです。「しつこく考える」って何だろうな？と考えると、結局「まごころ」に帰着すると思ったんですよ。

「どうしたらこの人が喜んでくれるかな」とか「どうしたら従業員の人がもっと喜んでくれるかな」っていう問いを諦めないこと。「こっちのパッケージの方が家族で食べる時や贈り物にした時に喜んでもらえるかもしれない」とか。

店舗を作る時にも、「こういう店舗にした方がお客様にワクワクしてもらえるかもしれない」とか。結局、ヒットの法則とかも、テクニカルな部分とかがありつつも、ずっとお客様とか従業員の方がどうしたらもっと喜ぶかな？って考える「まごころ」があるから御社はちゃんといい循環に乗っているんじゃないかなって感じました。そのあたりどう思いますか？

さっきの売上とか利益の話も。 急成長させるために早く走ってはいるけど、どこに向かっているのかわかんない経営っていっぱいある気がするんです。

私はそれが「まごころ」を失わせていると考えていて、会社経営をやっていると、つい「急成長した企業」として見られたくなってしまう。
でも「早く走っているけど、どこに向かっているのかわからない」というのは「まごころ」とか「お菓子の価値」というものがない状態で走っているのと同じなんですよね。

コンサル会社や行政からセミナー登壇への依頼も何回かはお引き受けしてお話させていただいたことはありましたけど、その度に副社長が不安そうな表情で私を見るわけですよ。
「あなた、調子に乗るんじゃないわよ」みたいな(笑)。

18年も経営者をしているのでたしかに色々な経験があるものの、所詮はいち経営者であって、プロの講師でもコンサルタントでもないわけですが、「登壇」とか「講話」といったワードには何となく特別感があるじゃないですか。「自分はすごい」「自分は特別な存在」と錯覚させてくる魔力がある。

それをプロとして仕事にしている方たちはもちろんいいのですが、僕みたいな民間企業の、ましてやお菓子屋の社長が「登壇」とか「出演」ばかり増えていってしまうと、どっち本業なんだ？みたいになってしまうし、調子に乗りやすくなり、傲慢になるきっかけになってしまうかもしれないです。ですから、まったくお引き受けしないわけではありませんが、かなり慎重ではあります。

最後に登壇させていただいたセミナーでは、「僕は成功の法則も、方程式も持っている訳ではないので、過去の体験談しかできません。そのなかから皆さんの参考になるヒントがあれば幸いです」と前置きをさせてもらいました。「こうすれば絶対にうまくいく！」なんて都合のいい方程式なんてないんです。そんな話をしたら嘘になってしまう。だから「私はこうしてきました」という経験談をお話することで、そこから聞いてくださっている方たちがそれぞれに何かしらの気付きを得てくれたらそれで十分と思いながら話しました。

ましてや弊社は父が美味しいお菓子を最高の経営資源として残してくれていたので、本当に私は幸運でした。だからこそ与えられた資源を最大限活かすためのチャレンジはたくさんしてきましたが、０→１の価値創造はきっともっと大変なのだろうと思います。そこは私には語れない。

「まごころ」がなくなることに対する恐怖や、見栄を張って売上数字だけに行ってしまうことのデメリット、過去だけを誇ってしまうというものを含めて、鎌倉紅谷さんが多くの経営者が陥ってしまいがちな失敗パターンを全部避けられているのは何でなんですか

多分、これは有井さんが音楽好きだからだと思うんですよ。たぶんミュージシャンとかの美学みたいなところを信じていて、カッコ悪いことが嫌いだと思うんです。敦子さんの美学はどこから来ていますか？

2つ目が「目に見えないものを大事にできなくなる」。経営管理システムとかって何か目に見えるものを管理するからその方がわかりやすいじゃないですか。だからその檻にみんなが閉じ込められている。

3つ目が「過去を語り始めるパターン」。私もこれずっと避けていて、私の研修プログラムですら毎回内容めちゃくちゃ変えているんですよ。

数字ばっかり追うと顧客のこと考えなくなって、顧客のことを考えないからあまり良い商品が作れなくなって、良い商品が作れないから売上が伸びなくなって…。腹が立ってくるから、また目に見えやすい売上利益を追おうとして、管理を強めて、さらにまた「まごころ」が消えてくみたいな悪循環に陥っている経営がいっぱいある中で、やはり目に見えないものを大事にしないといけないなと思います。

私、水木しげるさんが大好きで、水木しげるさんの『幸せ7か条』ってあるんですけど、そこに、「目に見えないものを大切にする」って書いてあるんですよ。妖怪の話をしているんじゃなくて、可視化の魔力みたいなものに対する懸念を考えているんです。

「可視化の魔力」に憑りつかれると、いつのまにか早く走ることだけに一生懸命になってしまう。それは就活生もそうだなって。市場価値とか、転職価値って意味わからないんですよね、ずっと。市場価値って何だと思いますか？

鎌倉紅谷さんって本当に新しいことに挑戦しているじゃないですか。新しい工場を作って生産を増やそうとか。Kurumicco Factoryもすごく新しい取り組みですよね。でも、それこそ売上とか利益のことを考えたら、そこにつながっているのかよくわからない挑戦ってどの企業でもひとつはあると思うんですよ。それでも新しいことに常に挑戦し続けている。これって何でなのかな？ってずっと思っているんですよ。

そして、あるべき状態に届かせていくためにはやっぱり挑戦を重ね続けてないといけない。まだまだ私たちはこの過程の中にあります。あるべき状態がどういう状態か？といえば、商品が潤沢にお客様のもとに引き届いている状態なわけですが、まだまだそこに向けて、やらなければならないことがいっぱいあるから挑戦をしているのかな。挑戦をやめたらすべてが止まっちゃうから。あとは、あるべき状態のステージを上げていくのも、やっぱり自分たちの力で上げていかないといけないのかなって思っています。

でも、そもそもその「保身に走らず、勝っても攻め続けられる人」ってなんでそうできるんだろう？と思うと、きっと楽しいからなんだろうなっていうのが僕の結論だったんです。

陸上ってものすごい競争の世界じゃないですか。でもじゃあその競争の世界で自分がレコードを獲って1位になっている状態は果たして保身なのか？と。主人公は「陸上」というものが「自分を1位にさせてくれるもの」だと思っていたけれど、結局なんで走っているのか？というと、最後にたどり着いたのは「競争も含めて楽しいから」ということに帰着する。

やっぱり「勝っても攻め続けられる人」でさえも彼らが見ているのは、本当は勝ち負けの世界じゃないとこうだと思うんですよ。

「楽しさ」によってずっと挑戦出来ている。だから今、有井さんご夫妻が声を揃えて「楽しいから」って言っていたのすごくいいなと思いました。楽しくなかったら、なんかタワマン買って終わりみたいな風にしちゃうじゃないですか。

もちろんお金の面もだし、倫理的な面でも結構慎重なんですけど。それを全部計算した上で、全部やったらわかるからいいじゃんて思うわけですよ。

私、過去の体験って絶対学びになると思っているんです。だからどんな経験であろうとも元さえ取れば全部オッケーっていう文脈で形成されているんですけど。過去の経験って、お2人の中ではどのように形成されているんですか？

「何十年に一回の○○」みたいな危機に何度も直面していて、おそらくそのたびに何かしらの改革をして乗り越えてきているはずなんです。だから繫栄している老舗こそがすべてを物語ってくれている。答えは結局「老舗の姿勢」が教えてくれているのだと思います。

ただ、それがご夫婦で成立しているっていうのは結構珍しいケースだとは思いますけど。コーエーテクモさんとかも確かそうだった気がします。

それと、これは内部向けにも大事なことだと思うんですが、特にマネージャーの人にやってほしい行動と、やって欲しくない行動って何ですか？

風太さん研修の最終回で、「社長は歩く経営理念じゃないといけない」という話をしましたが、歩く経営理念は社長だけじゃいけないんだなと今改めて思いました。

たとえば「まごころ」が失われている状態で、お店で「いらっしゃいませ」「ありがとうございます」って言っていたとしても、「本当にお客様に気持ちを向けているのか？」「そもそも何に対しての「ありがとうございます」なのか？」「本当にお迎えする気持ちで「いらっしゃいませ」と言っているのか？」と思えてしまう。やはり形や言葉だけではダメなんです。

断片的に「利益を上げるマネジメント」とか、「従業員のピープルマネジメント」とか、「顧客志向」っていうのは何となくつながってはいるけど、断片的に語る人が多いなと思っていましたし、「ここ」（顧客／利益／従業員）のマネジメントじゃなくて、「ここ」（まごころの土壌）のマネジメントが本当は経営者の仕事なんだなって思ったんですよ。

で、「まごころの土壌」を結構強く言っているのがスタバの人とかで、彼らはずっとその話しかしないんですけど、だからスタバは全部つながってるんだなと思いました。「まごころの土壌」が結構抽象度高いから、全部は言われないことがあって、だからこそ社長の「まごころ」とか率先垂範があって、それが土壌を作る。土壌のところで環境の話がありましたけど、お二人の話で全部繋がりました。

まずこの思想を作るための心がいるはずで、個人の経営の心が必要。目に見えないものを大事にする。あと「楽しいから」も大事。だって「まごころ」があれば新しいことに挑戦するもん。

経営システムとしてはペア経営のお話もありましたね。完全な人はいないからお互いに支え合うということ。そして過去は過去、未来は未来というお話もありました。よそはよそと同じ考え方。まさに美学ですね。

だからもうちょっと深いところでいうと、経営者の心としては、自分の心と行動で土壌を作ることが、まず大事なのだと思います。

そうすると「まごころの土壌」が整備され、「顧客・利益・重要員のサイクル」が回っていき、正しいベクトルに向かっていくのだなと。ただし、組織文化は観察と模倣であるので、「歩く経営経理は社長だけじゃない」っていう考えはとても大切だと思いました。